什么是盈利模式？

简而言之，盈利模式就是指“企业的某个业务是如何赚钱的”。一个企业可能有多种盈利模式存在。

每种盈利模式都有一些构成要素，环环相扣。这些要素的强弱体现了“盈利能力”的强弱，如同围成水桶的木板，水桶的体积相当于盈利能力。如果某块木板明显短一截或者有漏洞，水桶就漏水了，盈利能力就大大下降。

空想一种盈利模式很容易，但是设计和优化“能够付诸实施，取得成功的盈利模式”则很难。盈利模式设计者至少要分析如下常见的、共性的构成要素（还需分析该盈利模式特有的构成要素），如表5-1所示。

企业的盈利模式不是一成不变的，通常遵循如下规律：

（1）设计或选择一种盈利模式。

（2）谨慎者先尝试，大胆者直接实施。

（3）取得经验教训后，再改进盈利模式乃至创造新的盈利模式。

成熟的盈利模式，已经被很多同行采用，风险不高，但是竞争激烈。企业要根据自身特征，设法优化盈利模式的诸多构成要素，尤其是有明显弱点的那些构成要素（即水桶的短板），可以取得比较明显的成效。

全新的盈利模式，由于前人没有尝试过，风险很高，但是由于没有竞争对手，一旦成功，其收益巨大。

毫无疑问，好的盈利模式和好的管理对于企业而言都很重要。如果非得让你分个高低，你认为哪个更加重要？有何道理？

我认为“好的盈利模式”比“好的管理”更加重要。理由如下：

“好的盈利模式”是“开源措施”，能为企业找到更好的赚钱方法。“好的管理”则是“节流措施”，能够减少不合理的成本，从而取得更多的效益。后者产生的增值是有限的。如果一个企业本来就没有不合理的成本，那么再抓管理也不能提升效益。对于大部分刚创业的公司而言，人数比较少，管理本来就不复杂（甚至不重要），重要的是尽快盈利使公司活下来。

如果企业有好的盈利模式，即使管理差一些，企业也能赚不少钱，有钱之后就有财力请能人来把管理搞好（至少有改进管理的机会）。

如果企业的盈利模式比较差，即使有良好的管理，企业也会随时面临生存危机。例如国内有很多“玩具加工厂”，靠承接国外订单生存。美国发生金融危机，玩具订单大大减少，国内立即倒闭一大批工厂。这类加工企业，处于产业链的最末端，盈利模式很差，命运掌握在别人手上，管理水平再好也没有用。

我拜访过数百家IT企业，发现制造业的管理成熟度普遍高于软件公司和互联网公司（制造业有成熟的管理方法和工具），但是制造业的利润比较低，要养活的人员最多，活得很累。而大部分互联网公司的管理比较混乱（甚至连好的管理方法都没有），可是互联网公司（特别是网络游戏公司）比制造业赚钱更快、更多。所以风险投资机构对盈利模式好的企业更感兴趣。

下面再举农民的例子来阐述盈利模式的重要性。

中国最穷的阶层是农民，这和农民的盈利模式“很差”有密切关系。

我从小在浙江农村长大，上大学才离开农村，比较了解农村。我一直想：大部分农民挺吃苦耐劳的，为什么老是很穷呢？这样下去，他们如何供得起子女读好的中学和大学啊。

思来想去，我认为农民难以致富的主要原因是：广大农民长期用最差的盈利模式来经营自己最重要的资源——农田和宅基地。

大部分农民靠自家的劳动力种粮食，这种模式产生的经济效益最低。一亩地的粮食产值约2000元，就算劳动力是自己的，不计成本，也得算施肥、除虫害的成本吧，所以一亩地的利润只有几百元。如果遇到旱涝灾害，那就亏本了。我老家留在农村里的多是老弱人口，青壮年都离开农田到城里打工或者做生意去了（这是抛弃型做法，代价很高）。

农田能不能产生更高的效益呢？当然可以，但是要改变盈利模式，例如：

（1）从家庭作业转变成农庄（公司）作业，虽然也种粮食，但是具有规模效益。

（2）从种粮食转变成种经济效益更高的瓜果蔬菜，或者养殖等。

（3）从纯粹农业转变为旅游休闲农业。在原有农业基础上增加了旅游休闲服务，产生更高的增值。而且衍生了更有创意的模式，例如把农田“高价”租给城里人。城里人愿意啊，城里人在假日偕妻带子，呼朋唤友，到乡下翻土耕种，施肥浇水，平时则由农民照看农田。这种浅尝辄止的劳作和藕断丝连的乡村情结，为忙碌和烦躁的城市生活平添了许多雅趣。既给城里人带来了精神享受，又给农民带来更高的效益。

一亩地租给农民或农庄，租金约200～500元/年。如果租给城里人，价格可以提升5～10倍，比种农作物的收益高多了。我就渴望给自家和本公司租一块共享农田，我的不少朋友存在类似需求。

每户农民都在宅基地上盖自家房子，极其浪费，并且脏乱差。宅基地的这种用法，效益实在太低，简直就是暴殄天物。

如果把村里所有宅基地好好规划利用，只需在20%的土地上建造公寓和联体别墅，就可以满足所有村民的居住需求，而且建筑成本更低，村民会住得更好。

节省出来的80%宅基地就是净利润，得好好利用。如果能够被缺乏土地的城里人所用，例如造房子卖给或出租给城里人，产生的增值效益足以使户户农民成为富翁。农民就无需往城里挤，反过来是城里人往农村挤了。农民成为真正富有的“地主”。

目前尚无政策支持农民宅基地成为效益更高的商业用地。但是政策不是数学定理，不是永恒不变的。在20世纪70年代，搞商品经济是要坐牢的，现在合法做生意谁会坐牢？在20世纪80年代，在街上跳舞是流氓罪（有个叫迟志强的歌星在街上和一群男女跳舞，被举报，以流氓罪判刑3年，实在太冤了），现在刑法都已经把流氓罪废除了。可见社会在进步，法律和政策都在改变，总是朝着符合最广大人民利益的方向改变。

使广大农民脱贫致富的最好办法不是救济，而是“设计好的盈利模式”和“制定好的政策”，让农民拥有的资源产生最大效益。

例如，我曾经当了8年程序员，一直把自己的才能用于编程，顶多产生了一个程序员的效益。后来我转型，把才能用于创办和管理企业，总体效益就比当一名程序员多得多。当我是一名程序员的时候，我把社会关系主要用于吃喝玩乐。当我成为企业管理者时，社会关系主要用于发展事业。可见相同的社会关系，不同的用途，产生的效益差距也是非常大的。

我把企业人才由低到高分三个等级：

（1）好的执行者：自己能把活干好。

（2）好的管理者：能让大家都把活干好。

（3）好的盈利模式设计者：能让大家把活干好了就都能赚到合理利润。

在我公司里，我是个好的执行者和好的管理者，但我还不是好的盈利模式设计者，我也正在摸索中。

强调说明：虽然我认为好的盈利模式比好的管理更加重要，但是好的盈利模式不能取代好的管理，两者是“共生互补”关系。有很多企业靠好的盈利模式赚了一大把钱，但是由于管理差，遇到内忧外患的环境也很快倒闭了。好的管理就如养生之道，能够让好的盈利模式得以持久成功。

合同项目模式是指：甲方（客户方）和乙方（开发方）签订合同，甲方委托乙方开发合同规定的项目。甲方出钱，乙方干活，项目成果的产权通常属于甲方。

合同款的支付方式视项目复杂性而定，一般至少分“首付”和“尾付”两次：甲方先支付一定的首付款后，乙方再开工。乙方把活干完了，甲方验收通过后，乙方再拿到合同尾款。复杂项目可能分多次付款。

（1）公司承接合同项目的门槛相对比较低，创业起步比较容易。只要你愿意干活，不怕辛苦，不怕利润低，总有机会承接到合同项目。很多公司创业初期都是靠承接合同项目来养活公司的。

例如，电子政务行业，最牛的电子政务公司也不能够把所有的合同项目全部承接下来，一家通吃。即使有些公司老板的亲戚是省长，能够承接省级规模的项目；他也不可能阻止别人拿到县级、乡级、村级的合同项目。

（2）项目失败的代价比较低。由于是客户先付款，自己后开发，即使项目失败了，开发方也不会出现血本无归的状况。

（3）项目经理通常得到最全面的能力锻炼。他不仅要把活干好，而且要学会和客户打交道，甚至学会讨回合同款。这种能力是被逼出来的，算是聊以自慰的优点。

（1）项目需求受制于甲方，开发过程很疲惫。开发过程中甲方可能不断变更需求，由于甲方出钱，是上帝，开发方只能听命于甲方，导致被客户牵着鼻子走，开发过程很疲惫。

（2）项目验收和收款的过程很艰辛。合同项目通常不会一番风顺，乙方很难让甲方感到满意。甲方担心乙方的工作质量不好，担心乙方拿到尾款后就不理甲方了（或者跑了），所以甲方会找出各种理由来推迟项目验收和支付尾款，导致乙方很疲惫。

（3）缺乏批量复制和规模效益。由于合同项目都是针对特定客户（甲方）的特定需求而签订的，即使乙方做成功了一个合同项目，他也很难“复制这个项目”直接卖给下一个客户。几乎每个合同项目，乙方都要重新经历“营销、开发、验收和收款过程”。由于缺乏批量复制和规模效益，这种盈利模式的公司很难发展壮大。

遗憾的是，中国的绝大多数软件公司，由于自身实力不够强，普遍采用“合同项目盈利模式”。虽然能够生存下来，但是活得很累，于是诞生了“软件民工”一词。

有没有办法让“合同项目盈利模式”的软件公司发展壮大？有，关键在于避开或者解决“批量复制和规模效益”问题。

与其从市场上到处找合同项目（成功率比较低，销售成本比较高），不如把公司所有资源集中起来，只给少数大客户干活。做好一个项目后，再从这个“老客户”那里承接新的项目。

这种模式的好处是：给大客户干活，每个项目的利润通常比较高，也许比从多个小客户那里承接多个小项目的总利润还要高。如果再从“老客户”那里承接新的项目，实际上是“复制了客户关系”，减少了开拓新客户的代价。如果新项目是在老项目基础上进行的，又复用了老项目的成果，减少新项目的开发代价。

想与大客户攀上关系，从大客户那里接到项目，起步是比较困难的。倘若做成功一个大客户项目，就要设法牢牢地“绑着”大客户（傍大款），源源不断地从大客户身上获取新项目。同时要建立竞争壁垒，避免其他公司来争抢大客户的项目。

不要企图承接很多合同项目来发展壮大公司。因为任何一个合同项目都不容易做好，一个公司正常情况下能够做好的项目总数是有限的。合同项目数量过多了，超出企业的负荷，会使人们疲惫不堪，使企业陷入混乱，得不偿失。

为什么非得要把“合同项目”承接到自己公司开发呢？既然合同项目都是人开发的，乙方把“人员”外派到甲方去做项目不也一样吗。

“人员外包”模式是指：乙方不承接甲方的项目，而是根据甲方的需求，外派人员到甲方去工作，由甲方管理，乙方靠人力资源差价来赚钱。

倘若甲方愿意为外派人员支付X元/人月，而乙方的人员成本是Y元/人月，那么乙方公司就能赚取(x-y)元/人月的利润。

“人员外包”实质上是“贩卖劳动力”，这种模式具有规模效益。人员外包模式的软件公司要想赚更多的钱，它必定走“量贩”路线：招进来的人员越便宜越好，贩卖出去的劳动力越多越好。公司老板会赚大钱，但是员工收入比较低，被老板“卖来卖去”，极没有归属感。

我曾经和上海一家软件外包公司的一名经理谈论软件人才教育话题，他以嘲笑的口气对我讲：

我真是不明白大学软件学院是怎样培养学生的，其实我们想要的就是月薪1000～2000元，老老实实干活的人。如果学校愿意培养这样的软件人员，那么我们招聘、解聘就轻松多了。公司形势好就一个班一个班地招进来，形势不好就一批一批地裁员，再也不必看简历、东挑西拣了。

这是我亲耳听到的，尽管让人寒心，却是现实。软件人员外包模式的兴起，其根源是中国低端的软件人员太多了，靠量贩取得规模效益。

通用产品模式是指：开发方自己出钱研制产品（产权属于自己），产品具有一定的通用性，可以卖给任何目标客户，而不是只卖给一个客户。

（1）产权属于开发方，开发过程由自己主导，不受制于客户。客户出钱购买产品，他可以提出问题、需求、建议等，但是不能要求开发方必须按照客户的需求来开发。所以通用产品的开发团队不会像合同项目那样被客户牵着鼻子走。

任何企业迟早都会倒闭的，只是死法不同而已。

合同项目盈利模式的企业，是被客户们折磨死的，死得过程很痛苦。

通用产品盈利模式的企业，产品开发过程很Happy，想怎么做就怎么做，做完了，卖不出去，还没有看到客户就死了，算得上是“爽死的”。

绝大多数开发工程师都情愿开发产品而不愿意开发合同项目，为的是过程快乐。

（2）通用产品不是为某个特定客户开发的，它适合于所有目标消费群体。如果客户A购买了产品，那么开发方无需修改产品，也可以卖给相同消费群体的客户B，即具有批量复制和规模效益。软件产品的复制成本几乎为零，即使销售不好，也没有库存积压问题，相比于硬件产品而言，极具优势。

采用“通用软件产品盈利模式”取得巨大成功的软件公司有Microsoft、Oracle、SAP、IBM等。

（1）创业起步难，失败代价高。开发方自己先出钱开发产品，开发好了才可以销售，开发产品的投资比较大，创业起步比较难。万一产品卖不出去，前期的开发投入全部血本无归，失败代价很高。

（2）在中国，通用软件产品的最大障碍是“盗版”。如果开发方做出了很好的通用软件产品，由于盗版者远远多于购买者，开发方很难赚到期望的利润。如果开发方做出了很差的通用软件产品，那么连盗版的人都没有（一点面子都不给），更何况购买，开发方还是赚不了钱。

国内软件公司无数，但是靠通用软件产品盈利的软件公司实在太少了，数一数，十个指头都用不完。

国内有不少优秀的面向个人的软件，例如词霸、杀毒软件等，由于盗版原因（打击个人盗版几乎是不可能的），使开发商无利可图。卖软件产品几乎是绝路。幸好互联网普及，面向个人的软件走上免费路线，彻底改变“卖软件”的模式，通过间接方式盈利（例如广告等）。

只有企业级软件，受盗版的影响不大。因为企业级软件很复杂，盗版软件用不起来，通常需要开发商提供服务（服务是无法盗版的）。即使盗版者无师自通地用好了企业级软件，开发方也可以通过法律途径追回损失（打击企业盗版比个人盗版划算得多）。

在中国，目前只有“企业级软件”才可以走“通用软件产品盈利模式”。想做好通用的企业级软件产品，难度非常高，不是会编程就可以的。因为企业级软件的需求复杂度远远高于面向个人的软件。开发方必须把自己打造成为“企业级应用的领导者”，否则潜在客户不信任你的方法和产品，那么产品就无法通用。于是客户提出的个性化需求越来越多，开发方做着做着，就回到了“合同项目盈利模式”。

“合同项目模式”和“通用产品模式”本质上都是“一次性消费模式”。例如，合同项目做完了，客户支付合同款后，开发方就不能再从这个客户获取后续收益，除非开发方承接了新的合同。开发方把产品卖给客户后，也不能再从这个客户获取后续收益，除非这个客户再次购买产品。

“合同项目模式”和“通用产品模式”的企业要想生存和发展下去，就要不断地“承接新的项目”或者“获得新的客户购买”，这种模式注定了艰难。

“运营模式”与上述“合同项目模式”和“通用产品模式”最大的区别是：运营不是一次性消费，而是持续消费，通过用户不断地使用运营商的产品或服务，使运营商持续获益。

传统的运营商如电力公司、燃气公司、自来水公司，看起来没有多高的科技水平和管理水平，可是它们很赚钱。因为无数老百姓每天都在用电、燃气、水，运营商每个月收钱，并且收一辈子。

随着互联网和移动通信的发展，产生了更加多样化的运营盈利模式。例如移动通信的运营盈利模式，不仅有通话收费，还有短信收费、上网收费等。例如互联网的运营盈利模式，有广告收费，空间租用，软件租用，会员收费，交易收费等。例如证券交易所（就是证券交易运营商），不管股市涨跌，证券交易所都在收费，据说证券交易所获得的交易费比所有上市公司的利润总和还多。例如信用卡刷卡消费会产生交易费，你刷卡越多，信用卡运营商获利就越多。

为了使用户能够持续消费，用户每次消费的费用比较低，低到用户自己都觉察不到或者不在乎（太高了用户就不消费了）。当用户数量巨大时，对于运营商而言，累计收益是非常庞大的。

例如，发一条短信1毛钱，用户不在乎这点儿钱，一天发十几条很常见，倘若全国有10亿人平均每天发十几条短信，运营商一天就能赚10亿元，而且每天都赚那么多钱。哪个做合同项目的公司和卖产品的公司能如此赚钱？

如果运营商嫌一条短信1毛钱利润不够高，赚钱太慢，把价格提高到100元/条，期望产生1000倍的利润。其后果是，所有用户都不发短信了，而且只买没有短信功能的手机以避免误操作，这个短信市场就不存在了。

（1）每增加一个新客户，都增加了持续消费的基数。即使不增加新客户，只要老客户不流失，运营商照样赚钱。相比之下，合同项目开发商，如果接不到新的合同项目，它就没有新的收入，多么不容易啊。

（2）具有极高的成本优势、规模效益和增长空间。对于某项运营业务而言，运营商的研发成本和用户数量几乎无关，运营成本随用户大量增加而少量增加，但是运营收入随用户大量增加而大量增加。例如运营彩铃下载，运营成本主要是服务器费用和网络费用。下载一条彩铃1元钱，下载1人次或者下载100万人次，运营成本几乎不变，但是运营收入和下载次数成正比，后者是前者的100万倍。

理论上讲，“互联网和移动通信网的价值”和“用户数量的平方”成正比，运营模式具有的成本优势、规模复制效益和增长空间，是“合同项目模式”和“通用产品模式”无法比拟的。

（1）运营一项新业务，不仅有基础设施成本，而且可能要长时间免费运营以吸引用户群体，期间公司只有支出没有收入，这种方式俗称“烧钱”。如果把公司的所有资金都烧光了，还没有盈利，还无法获得新的投资，那么公司就会倒闭，前期投入血本无归。

（2）互联网公司的业务太容易被模仿，同质化竞争严重。如果你创办了土豆网，挺吸引人的，那么很快别人就搞出相似的红薯网、芋头网等。同一业务领域的互联网公司如雨后春笋般冒出来，但是最终只有少数几家可以活下来，其他同类公司几乎都是陪葬。

合同项目模式和通用产品模式的企业，也都存在竞争，弱者可以通过“降低价格、提供更多服务、或运用人际关系”等手段来赢得客户，获得自己的生存空间。但是在互联网运营领域，弱者一点儿生存机会都没有。

“运营模式”的竞争残酷程度远远超过“合同项目模式”和“通用产品模式”。

流氓软件通常是面向个人的软件，而不是复杂的企业级软件。

传统的卖软件模式存在如下致命问题：开发商A开发软件，用户群体B使用软件，A理应向B收费。但是B使用盗版软件，导致A赚不到钱，难以生存。国内曾经搞过轰轰烈烈的“买正版软件光荣”的运动，根本无济于事。由于盗版问题，面向个人的软件开发商如果靠卖软件赚钱，几乎死路一条。

得益于互联网的普及，面向个人的软件找到了新的盈利模式：开发商A开发软件，用户群体B免费使用软件，广告商C付钱给A（条件是A在产品上加C的广告）。免费使用A的软件用户群体B越多，C付给A的钱就越多，这是多么美好的事情啊。

盈利模式一改变，软件盗版问题就彻底解决了。现在开发商A挖空心思地让用户群体B免费使用软件：

（1）为了让更多的人使用A的软件，A就设法主动在别人的机器上安装自己的软件，不请自来。

（2）如果用户安装了A的软件，最好一辈子用下去。一旦安装了A的软件，就永远无法卸载，除非把操作系统卸载掉。

（3）一旦使用了A的软件，就要用情专一，不要使用别的同类软件。如果用户企图安装别的同类软件，A就阻止你安装，并且发出警告：您安装的那个软件是个病毒，无法安装。

……

于是流氓软件诞生了。

在传统的卖软件模式中，用户群体B使用盗版软件，伤害了开发商A，对A来讲B无疑是流氓。在新的模式中，开发商A却用流氓的手段伤害了用户群体B。

在互联网和移动通信网高度发达的时代，新的盈利模式层出不穷，创造了很多商业机会，同时大量“新颖的坑蒙拐骗手段”也伴随而来。

国内绝大多数软件企业的盈利模式是“合同项目模式”或“通用产品模式”。为了满足各种客户的不同需求，软件企业总是不断地付出新的成本，导致每个合同项目或者每个软件产品都无法产生较大规模的复制效益。

用“务农”来比喻上述传统软件企业很贴切：干活像农民一样辛苦，利润低得像农产品，还要被客户呼来唤去、经常受气。软件人员的称谓发生了悲剧性的变化，20世纪90年代叫“软件白领”，2000年初改为“软件蓝领”，现在叫“软件民工”。

不过聊以自慰地讲，传统软件企业也有一些优点：企业虽然不富有，但是可以低调地活下来，很少发生烧钱、破产现象。员工们虽然干活辛苦，收入不高，但是会干苦力活的人在任何时候总会有饭吃的。而且这种环境下最能够锻炼人（例如需求分析、设计、编程、测试、维护、项目管理、营销等全让你经历过），有上进心的人能锻炼成为高级人才，将来挑大梁。

相比于“务农型”的“合同项目模式”和“通用产品模式”而言，“运营模式”则是更为先进的“经商模式”。

互联网的飞速发展，使得互联网企业可以成功应用“运营模式”。互联网企业可以将服务直接送到成千上万的消费者面前，不需要中间环节，甚至没有时间差，具有先天的成本优势和规模复制效益。

在不久的将来，IPv6将提供无穷多的IP地址，家家户户都有宽带接入，无线通信通畅无阻，那个时候人们还要像现在这样购买操作系统、数据库、办公软件吗？

可能都不需要了，一切软件都可以在互联网上运行，为人类提供在线的服务！

软件产业将发生翻天覆地的变化，在这个进化过程中，互联网企业和传统软件企业都能从对方学到自身不具备的东西，然而大部分墨守成规、不与时俱进的公司将被淘汰。

一个国家如果农业很差，老百姓经常没有饭吃，那么国家就会动荡不安。反之，如果国家成天务农，不发展商业，那么国家就不会富裕，就会落伍。这是“无农不稳、无商不富”的含义。这句话同样适合于软件产业。软件企业应当融合多种盈利模式，取长补短，互为优势。

承接合同项目的软件企业，应当提炼自己做过的所有合同项目的共性知识财富，设法打造公司内部的“通用平台”（相当于通用产品）。将来每承接一个新的合同项目，不必从零开始开发项目，大部分东西可以直接复用“通用平台”，只有少部分东西需要重新开发，必然取得更高的效益。这就是“合同项目模式”和“通用产品模式”的融合示例，见图5-1。

 

传统的手机开发商均采用“通用产品模式”，即卖手机给消费者。消费者购买了手机之后，消费者和手机开发商之间就不再有后续消费关系。卖手机的方式使得手机开发商难以从消费者那里获得后续收益，手机做得再好也无奈啊。

这种困境被“后来者”美国苹果公司突破，它不仅创造了新型的手机iPhone，而且创造了新的手机盈利模式。苹果公司不仅卖手机给消费者，赚到高端产品的利润，而且消费者可以源源不断地从苹果公司下载付费的音乐和应用软件，产生持续消费。苹果公司不仅是手机开发商，而且还是手机内容的运营商。这是“通用产品模式”和“运营模式”的融合示例，见图5-2。

当前流行的“电子书设备 + 内容网站”也是“通用产品模式”和“运营模式”的融合示例。

美国是全世界软件产业的领军者，我们自然要研究并借鉴美国软件企业的成功之处。但值得注意的是，我们不能照抄美国企业的盈利模式。由于国情极大的不同，在美国流行的、成功的盈利模式，可能在中国现阶段不能成功。我们应当先谨慎地试验，验证成功后再采用，而不要急于求成，冲动地把公司命运押在新的盈利模式上。

例如在美国，有些企业级软件（如项目管理软件、营销管理软件）可以在通过互联网租用，竟然比传统卖软件产品的效益还要高。但是国内鲜有成功案例。我公司曾经在2007年尝试过软件租用业务，不仅没有盈利，而且还冲击了原本盈利的软件销售业务，半年后决定终止。现在（2013年）我们还在摸索怎么把企业级软件搬到云上，还没有看到国内成功案例。

在美国一些开源软件公司能够盈利。客户可以免费得到软件的所有源代码，客户愿意支付服务费给供应商。但是在中国，如果你公开了软件源代码就可能要了公司的命。因为客户得到软件源代码之后，就会自己改进软件，不再需要你的收费服务了。在国内，“开源”可以是个人行为，而不能是企业行为。

现阶段绝大多数中国老百姓更愿意为“真材实料”付钱，而不愿为“可有可无的服务”付钱。只有当老百姓的收入更高了、有实力享受服务了，依靠“服务”来盈利的公司才能取得成功。

我曾经在研讨会上讲了这些例子和自己的体会，有几个软件公司的老总听后汗都急出来，因为他们没有经过验证盈利模式就让全公司扑上去干了，这该如何是好啊。

良好的盈利模式不是来自于突发奇想或者照抄，设计盈利模式是需要智慧和沉淀的，需要长时间的思考、准备、试验，包括承受失败。创业者和经营者不要指望一夜暴富，企业几乎不存在“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的美妙情况。

1990年，美国管理学者普拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）提出了核心竞争力的概念。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的表现。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

学者对“核心竞争力”的定义过于抽象复杂，普通人难以理解，也就难以应用。能否用通俗易懂的一句话说明什么是“核心竞争力”？

我在研讨会常和同行讨论这个话题，以下是一些比较有意思的答复。

答：核心竞争力就是“我有他无”，即我具有的优点，对手没有。

评：“我有他无”说得过于自负了吧。你有什么了不起的优点别人都没有？你编程很牛？你很帅？在现实中，“我具有的优点别人没有”这是吹牛，“我具有的缺点别人没有”这倒是可能的。

答：核心竞争力就是“天塌下来也能顶得住的能力”。

评：这绝对是核心竞争力，而且是超强的竞争力，可是要求太高了。世上只有“上帝、真主、如来佛”几位老大具备这种能力，咱们努力一辈子也达不到啊。

核心竞争力显然和企业的优点有关系，但是不能简单地等同于企业的优点。

我对核心竞争力的一句话表述如下：核心竞争力是使企业盈利模式取得成功的综合能力（综合了优点和缺点），而且竞争对手不能轻易模仿成功。

解释如下：

（1）核心竞争力必须是使企业盈利模式取得成功的能力，与盈利无关的优点不能算作核心竞争力。例如，一个软件公司拥有同行中最好的厨师、最好运动员，这些的确是了不起的优点，但不是核心竞争力，公司不能把精力放在这方面。

（2）核心竞争力是综合能力，不纯粹比优点多，还要比缺点少。当竞争者之间的优势都差不多的时候，此时相互比拼的是“谁的缺点少，谁犯的错误少，谁改正得快”。一家“很牛”的企业由于犯了大错误导致迅速衰败或倒闭，而一家“不牛”的企业却因为没有犯过大错误而活得挺好，即所谓“剩者为王”。

（3）核心竞争力是相对优势，而不是绝对优势。即使我们现在在某方面领先于对手，也不能因此而高枕无忧，不能骄傲自满，因为对手通过努力也能培养这种优点，只是对手不能轻易模仿成功而已。

为什么要提升核心竞争力？

每个企业的资源和精力都有限，做事业不能到处追逐、蜻蜓点水，只有把资源和精力集中在“核心竞争力”上，才能使企业长期获益，健康长久地发展。俗话说“好钢用在刀刃上”，就是这个道理。

一个缺乏核心竞争力的企业，即使当前很赚钱，但是很快会被对手超越、甚至被对手淘汰。

我认为企业战略管理的重点是：首先设计良好的盈利模式，再围绕盈利模式打造核心竞争力，然后不断优化组织结构、人力资源、流程制度等，从而持续提升企业核心竞争力，才能使企业长期获益。

提升核心竞争力是指：巩固已有的核心竞争力，培养未有的核心竞争力。行之有效的方法是SWOT分析（即强项、弱项、机会、威胁分析），如表5-2所示。

SWOT要素	措    施
我们的优势是什么？	我们如何巩固和利用这些优势？
我们的弱点是什么？	我们如何改进或消除这些弱点？
我们有什么机会？	我们如何把握这些机会？
什么威胁着我们的成功？	我们如何有效地消除这些威胁？

任何公司都应当花功夫去打造核心竞争力（这不是一件可有可无的事情）。即使是很小的公司，只要人们足够努力，也可能拥有核心竞争力。

我自己的公司很小，只有十多人。我负责研究企业的管理方法论，公司其他成员负责开发和销售配套的软件产品。

很多人问我公司是否有核心竞争力？如果有，是如何做到的？

我公司只有两个小优点：

（1）我本人善于分析总结问题，能够写成有指导价值的文章和著作。但是这个优点不能成为核心竞争力，因为大学里面比我“能说会写、智商更高”的人多得很。我有自知之明。

（2）我公司几位创始人有比较丰富的软件开发经验，能够带领小型团队开发出品质不错的软件产品。但是这个优点也不能成为核心竞争力，因为国内有无数比我们强的软件开发团队。我们也是有自知之明的。

说来惭愧，我公司最重要的两个优点，哪一个都不能独自成为核心竞争力。但是把两个优点结合在一起，即“方法论+软件产品”，却成为了核心竞争力。

国内研究方法论的人大部分都在大学里面，他们很能写文章，但是很难开发出实用的软件产品。而国内很多软件公司能够开发出实用的软件产品，但是却不能持久地研究方法论，无法占领理论制高点。

而我们为“提升核心竞争力”付出了如下辛劳：

我本人从2000年起，已经花了十余年时间研究“企业研发管理方法论”。我公司在2004年初成立，只专注于开发一款软件产品“集成化研发管理平台”。

我自己拜访了大量用户（包括企业领导、中层干部和普通员工），不厌其烦地访谈、分析问题、研究对策。我公司软件开发团队每年受理客户上千条需求和建议，不断地改进软件产品。所以我们在没有任何外界投资和客户关系的情况下，能把一个十多人的小公司打造成为国内最强的研发管理方法论和管理平台的公司。

如果别人也像我们那样用心和专注，当然也能打造出坚强的核心竞争力，中国就会诞生更多优秀的软件产品。

正直的竞争对手是企业最好的朋友。没有竞争对手，短期来看是喜事，但是从长远来看绝对不是好事情。

一些先天拥有垄断资源的公司，由于长期没有竞争对手，越做越差，甚至越来越腐败。将来一旦制度改革，它们失去垄断资源就会马上被淘汰，丝毫不值得人们同情和挽救。

那些靠自己努力取得领先地位的公司，如果没有了竞争对手，极有可能懒惰下去，不知不觉成为差的公司。还有更加危险的事情，由于没有了竞争对手，你就看不到对手们的举措和成败得失，极有可能自己正迈向灭顶之灾都不知道。

中国的古代哲理“生于忧患，死于安乐”同样适合于现代企业。

我们应当随时关注并研究竞争对手。学习人家的优点，但是不要完全模仿、跟风，要设法超越。看到竞争对手的缺点和他们犯的错误，就要检查自己是否有类似的缺点，避免自己犯下相似的错误，最好建立能够克制竞争对手缺点的自身优点。

绝对不要做诋毁竞争对手的事情，因为容易导致相互攻击，两败俱伤。